提升领导力经典观点:创业公司提升领导力的必经之路

发布时间:2021-10-18 14:19:22

创业公司提升领导力的必经之路
领导力提升是一个老话题了,一谈管理就谈领导力提升,很多人 把管理定义成为领导力提升和执行力就是管理。话是这么说,如果真 办一个公司的时候,我觉得不是那么简单。 如何理解领导力提升 关于什么是领导力提升,领导力提升的书也很多,领导力提升的 课也很多,一些专家把领导力提升可能讲得特别复杂,但是我最欣赏 的是《领导力提升》这本书里面的定义,就是说要带领其他人走到他 们没有去过的地方,这就是领导。这里面有两个关键词,一个叫“带 领其他人” ,一个是“到他们没有去过的地方” ,你把这两个关键词用 最通俗的、最简单的方法想明白了,那么你的领导力提升就出来了。 我们先说第二个关键词, “到没有去过的地方” ,意味着大家都不 知道前边的路在何方,怎么走,到了那个地方之后是一个什么样的景 象,我能够得到什么,都不知道。那么什么是领导力提升呢?就是作 为一个领导, 你能够把这个路线预想出来, 能够把这个未来想像得到, 能够把成功以后的果子是什么样想像出来,把这些想像的东西,用让 别人很信服的语言描述清楚, 然后让跟着你往前走的这个团队对未来 的预测和描述坚信不疑,那么你的领导力提升就出来了。这是第二个 关键词。第一个关键词叫“带领其他人” ,那就是追随,就是你作为 一个企业也好,作为一个领导也好,最简单的道理是要有一群人追随 你,如果连这个追随的人都没有,你这个企业用什么管理的方法都没 用。这是我经过三年的创业实践总结出来的认识。 关于这两个方面的实践, 结合奇虎的创业我大概说两个方面的事。 从奇虎的经历看领导力提升 我们奇虎创办的时候是在 05 年 8 月份,当时我是从雅虎中国离 开。进入雅虎中国是因为 3721 卖给了雅虎,就很自然的成为了雅虎 中国的团队。 按照协议给雅虎中国运营了一年半的时间我们离开了雅
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虎,这个时候 3721 很多原来老团队的员工就跟着出来了,出来之后 我们就创办了奇虎,因为有周鸿 3721 创业的成功,投资人也赚到了 很多钱,所以在刚刚创办奇虎融资的时候就很容易,我们很快就拿到 了差不多将*五千万美金的风险投资。从团队上来说,因为又是有名 人,曾经做过成功的事,又有钱,又有一大批老的部下,所以就很快 的聚集起来一个比较大的团队,员工人数很快就达到了两三百人,而 且这些人都是从雅虎等等各个大互联网公司加盟过来的, 应该说在互 联网行业里面都是比较有经验的。 之后我们犯了一个错误。当时周鸿是雅虎中国的总裁,我是副总 裁,我们两个管理雅虎中国。雅虎毕竟是一个国际性的跨国公司,已 经形成了一套非常先进的管理体系非常庞大的官僚体系。 我们在那儿 运营了大概一年多快两年的时间, 我们不知不觉的实际上已经成了雅 虎人了,我们出来创办奇虎的时候,一看有这么多钱、这么多人、这 么多经验,我们自己的理想又很大,很自然的就把自己的公司想像成 一个大公司,一定要规范,用自己先进的管理方法,所以就讲管理的 架构、管理的思想等等这些东西,但从上到下包括员工,都是在雅虎 公司里面工作了一年半到两年的时间, 所以我们很自然的把雅虎的东 西带到奇虎来了。带来的问题就是设了很多的部门,这些部门也合理 地做了很多授权,每个部门的领导者都是在互联网上有经验的人,我 们也设了绩效管理考核等等,做了一年多之后我们发现不行,看到每 个人、每个团队每天都非常忙碌,一年之后看看,整个公司的目标几 乎在原地没动。 后来我们就发现,如果再这样下去,再有一年我们奇虎创业还没 成功就倒闭了,这就不是一个创业公司。为什么呢?就是当时大家都 在用自己传统的经验,已经形成的经验,在做一个人人都知道应该怎 么做的事,这哪是创业公司?刚才我们说了,创业公司是要带着其他 人到他们没有去过的地方,那一年的时间,几乎我们所有的员工都知 道目标是什么地方,应该怎么做,所以最后这个公司就没有领导力提 升了。公司是一个管理非常好的公司,但是没有任何领导力提升,每 一层每一级都在这样。毕竟我们骨子里还流着创业者的鲜血,所以我 们发现问题之后, 立刻就把所有的部门打乱了。 如果发现不及时的话,
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可能五千万美金两年就花光了, 就像众多的创业倒闭的公司走的路径 一样了,这是第一个。 中层干部的领导力提升 第二个方面就是关于领导力提升的。 很多人认为小公司不需要领 导力提升,一讲领导力提升大家立刻都想像出一些著名的企业家,像 联想的杨元庆、神码的郭为、蒙牛的牛根生等等,都是一些很了不起 的企业家才能谈到领导力提升,但是作为一个创业公司,*逍枰 领导力提升,创业公司中层的干部更必须要有领导力提升,这个体会 我是非常深的。 我用几个正面和反面的例子来分别说中层干部为什么要具有领 导力提升。 第一个负面的例子,就是一个中层干部你给他布置一项任务,他 拿走了,然后按照他的规矩去做事,当你发现他的工作有某些问题的 时候,他就不断地去给你解释,说“齐总,你看我也想这么做,结果 缺一个工程师,然后你还要求东西这么急,所以把这个事就做成这样 了” ,你要问他“你为什么不少做点事” ,他说“你不是要求把这个事 做完嘛,做少了不行”??你就是跟他谈一个小时,他就能坐那儿跟 你陈述一个小时的理由, 永远的解释, 那这样中层的领导就是典型的, 他是任何一点领导力提升都没有。哪怕他下面有三个人,五个人,他 能让这三五个人追随他吗?能让他分管的这块业务给这三五个人想像 成一个美好的未来,为了未来的想像去努力工作吗?做不到的。所以 这样的领导是不能用的。 第二个就是不反思,没有学*能力。学*能力实际上就是反思能 力,就是自我批判的能力,就是自我改正的能力,这是领导力提升鲜 明的表现,如果没有这方面的能力,这个人也没有领导力提升。我们 曾经有一个大部门的领导,人非常聪明,做事也能够找到很多独特的 方法,他下面也管着几十个人,但就是没这方面的反思能力。人非圣 贤,我们所从事的为什么叫创业呢?就是在做前人所没有做过的一些 事,人必然要犯错误,人必然是在做的过程当中不断地反思,不断地 总结,然后探索出一条正确的做事方法。如果一个人没有这方面能力
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的话, 他看了多少本书都没有用。 比如说刚才严总讲的 《第五项修炼》 , 那也是一本很好的书,但是不同的人,不同的境界,在不同的阶段看 这本书,从书里读到的内容是完全不一样的,所以实践本身就是一个 书。你如果有反思能力的话,你看任何一本书,看任何一本杂志,看 任何一篇文章的时候,你都要映射到自己的身上,去检查一下,我对 照这本书, 不是看他哪一方面写得对, 而是看你自己哪方面做得不对, 能够总结,能够反思,然后快速的去改正,承认自己的错误。 后来我们在企业文化价值管理当中加了一条叫不计荣辱。 很多人 把反思、承认错误这些东西,看成是对自己形象的破坏,就是荣辱观 不正确,这样的人实际上也是没有领导力提升的。自己犯的错误,你 团队下面的人实际上看得很清楚,群众的眼睛是雪亮的,或者说你自 己向前走的时候,下面的队员也还是有很多建设性的意见给你的,这 些东西你都不能够去听取、反思,那么你想想看,这样的一个领导是 不能够带动这个小团队向前走的。 什么样的人是具备领导力提升的人呢?我们曾经向员工推荐过有 一本书,讲丰田的成功。他们在公司里面推崇叫“五个为什么” ,就 是出现任何一个问题的时候, 我们做任何一个改动的时候都要连续去 追问五个为什么,这把五个为什么追到底了,你这个工作也就算做透 了。 所以我们需要的部门领导, 就是能够用自己的心把事情做透的人。 这样的人往往是什么样的人呢?比如说他是一个负责产品的产品经理, 他是能够把这个产品的未来,把这个产品一个月之后、两个月之后、 三个月之后在他手里面应该变成什么样是有一个非常清晰的想像和 憧憬的,这不就是对未来的想像吗?他有这样的一个憧憬,然后他就 能够把这个憧憬描述出来给他的团队,他就要带着他的团队,用非常 理想化的思想,一定要把这个产品做到他心目当中理想的程度,这不 就符合对领导的定义了吗?如果他有这样方面的一些能力,不管他自 身的知识欠缺有多少,他团队的队员都会追随着他,跟着他一起去实 现这个理想,去实现这个目标。

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